عوامل موفقیت و شکست پروژه های IT در سازمانها

مقدمه:
امروزه گسترش فعالیتهای بازرگانی، جهانی شدن و تغییرات وسیع تکنولوژیک در محیط سازمانها باعث گردیده که آنها برای حفظ بقاء و مزایای رقابتی خود از انعطاف پذیری لازم برخوردار باشند لازمه انعطاف پذیری تغییرات سریع است و تغییرات سریع بدون داشتن اطلاعات امکان پذیر نیست، در نتیجه اطلاعات که به عنوان 1 منبع بسیار پر ارزش در کنار سایر عوامل موثر در هر سازمان مطرح است. وجود سیستم های اطلاعاتی یکپارچه از ضروریات حرکت به سمت کسب و کار الکترونیک و رقابت بوده و استفاده از فن آوری اطلاعات (IT) و سیستم های اطلاعاتی (IS) برای کلید سازمانها و شرکتها ضرورتی اجتناب ناپذیر می باشد. بسیاری از سازمانها به اهمیت فن آوری اطلاعات و تاثیر آن بر سرعت و دقت گردش کارها، رضایت بیشتر مشتریان یا سیستم های پشتیبانی، تصمیم گیری مدیران و به ویژه کارآیی آن واقف شده اند و این امر باعث گردیده که به سرعت به سمت استفاده از آن روی آورند. هر شرکت یا سازمانی شامل 3 هسته اصلی یعنی فرایند تصمیم گیری، جریان اطلاعات و جریان مواد است، که فن آوری اطلاعات روی هر 3 هسته فوق می تواند تاثیر بگذارد. کاربرد فناوری اطلاعات، شرکت ها را قادر می سازد امتیازات مهمی از قبیل موارد زیر کسب کند.
1- صرفه جویی در هزینه و بهبود بخشیدن جهت تبادل اطلاعات
2- اجتناب از خطاهای انسانی هنگامی که وظایف تکراری یا بسیار پیچیده است.
3- صرفه جویی مالی بدلیل کاهش خطاها و زمان انجام وظایف
4- ادغام و هماهنگی چندین وظیفه در یک وظیفه
5- بهبود بخشیدن کارایی و اثربخشی سازمانی
6- بهبود مدیریت میانی و کاهش فرآیندهای زائد از طریق اطلاعات مفیدتر
ولی اجرای پروژه های (IT) در آنها بدون مشکل نبوده و اجرای غیر صحیح ناقص یا بدون برنامه ریزی مناسب باعث شکست یا توقف آنها با تحصیل هزینه های هنگفت می گردد. علی رغم وابستگی زیاد سازمانها به (IT)، باوراین که هنوز 3/2 کل پروژه های IT، به نوعی با شکست مواجه می شوند مشکل است. مطالعات نشان می دهد که بالغ بر 50 درصد پروژه های فن آوری اطلاعات شکست می خورند، 83 درصد از آنها اهداف تعویل و قیمت را محقق نمی کنند و بیش از 30 درصد آنها قبل از تعویل به طور کامل منحل می شوند. و این در حالی است که شکست یا موفقیت پروژه (IT) توان تاثیر روی تمام افراد درگیر در پروژه، از تیم پروژه گرفته تا کل سازمان و نهایتا مدیریت عالی را دارا است. پروژه های (IT) موفق منابع قابل سنجشی را برای سازمان داشته و پیشرفت شغلی افرادی را که در این نوع پروژه ها کار می کنند، بهبود می بخشند، در صورتیکه پروژه های ناموفق از لحاظ راهبردی به دلیل شکست در ابجاد تغییر و به لحاظ عملیاتی به دلیل شکست در ارائه راه حلهای قابل اجرا که خواسته های سازمان را برآورده می سازند در سازمان عدم اطمینان بوجود می آورند.
به منظور برنامه ریزی جهت رسیدن به موفقیت بایستی دلایل و عوامل شکست پروژه های (IT) را شناخت و درک کرده با مشخص شدن راهبرد دفاعی ما در برابر شکست و تعیین عوامل موفقیت می توان با استفاده از مناسبترین روشها به ایجاد موثر پروژه های (IT) مبادرت ورزید. این مقاله تلاشی است در جهت تبیین عوامل شکست و در نتیجه عوامل موفقیت در اجرای پروژه های (IT) در سازمانها و شرکتها.
تقسیم بندی انواع پروژه های (IT)
از مواردی که در موفقیت یا شکست پروژه های (IT) موثر است خود پروژه می باشد. پروژه ها را می توان از نظر اندازه، سطح تکنولوژی و ماهیت تقسیم بندی نمود. از نظر اندازه پروژه ها به سه دسته کوچک، متوسط و بزرگ تقسیم می شوند.
از نظر سطح تکنولوژی پروژه ها به 4 گروه پروژه های بر اساس تکنولوژی تکامل یافته، نسبتا تکامل یافته، پیشرفته و بسیار پیشرفته تقسیم می شوند. از نظر ماهیت می توان آنها را به 4 دسته پروژه های ساده، فازی یا مبهم، قطعی و اضطراری تقسیم کرد. بدیهی است که پروژه های کوچکتر از پروژه های بزرگتر و پروژه هایی با تکنولوژی تکامل یافته نسبت به پروژه های بسیار پیشرفته از ریسک کمتر و در نتیجه احتمال شکست پائین تری برخوردار هستند.
1- پروژه های ساده:
این نوع پروژه ها دارای مشخصات زیر می باشد:
1- طرح و برنامه مفصلی برای کل پروژه وجود دارد.
2- تمام منابع لازم برای تکمیل پروژه در دسترس است.
3- بر عملیات کاری موجود تاثیر کمی دارد.
4- برای اجرای آن، یک راه حل واحد و واضح وجود دارد.
پروژه های ساده، معمولا به گام های طویل امکان سنجی و تحقیق که برای پروژه های پیچیده تر ضروری هستند، نیاز ندارند، ولی با این حال، باید بازنگری ها و کنترل های منظمی بر پروژه انجام گیرد تا از متمرکز ماندن پروژه بر برآورده ساختن اهداف کاری و بالاتر از همه اجرای آن اهداف اطمینان حاصل شود. در این نوع پروژه احتمال شکست کم است و از اطمینان بالا و ریسک پائینی برخوردار است.
2- پروژه های فازی یا مبهم:
پروژه های فازی از آن دسته پروژه هایی هستند که در آنها جزئیات آنچه که بایستی اجرا شود و هم چنین نحوه انجام کار مشخص نیست، بنابراین صفت مشخصه پروژه های فازی، نیاز به اجرا و تکرار گامهای امکان سنجی و تحقیق، تا زمانی که بتوان شناخت کافی از وضعیت بدست آورد باشد. بدیهی است که این نوع پروژه دارای ریسک بالا بوده و احتمال شکست زیاد است.
پروژه های قطعی:
این نوع پروژه ها، وقتی بوجود می آیند که سازمان ملزم شود خواسته مشخصی را برآورد سازد، ماهیت این خواسته ها چنان است که تا وقتی برآورد نگردد بعید است سازمان یا شرکت بتواند بکار خود ادامه دهد، ریسک در این پروژه ها بالا و احتمال شکست زیاد است.
پروژه های اضطراری
مواردی پیش می آید که بایستی مجوز پروژه ها را سریعاً صادر و هر چه زودتر آنها را آغاز کرد. پروژههای اضطراری ریسک بالایی دارند ولی در صورتی که به خوبی سازماندهی و مدیریت شوند احتمال شکست پائین است.
انواع شکست پروژه های (IS)
شکست پروژه های (IS) می تواند از طریق یک یا چند مورد از رویدادهای زیر شناخته شود، ]5[
1- کاهش توان کاری موجود
2- کاهش مزیت رقابتی
3- افزایش هزینه های عملیاتی
4- شکست در برآورده ساختن خواسته های اصلی کاری
5- سطوح پائین رضایت کاربر
6- عدم کنترل بر مدیریت خواسته ها
7- عدم کنترل بر برنامه ریزی
محیط و دامنه شکست پروژه های (IS):
محیطی که در آن پروژه انجام می شود در بردارنده راه حل چگونگی افزایش احتمال موفقیت پروژه است.
که به سه دسته تقسیم می شود، محیطی که از پروژه پشتیبانی می کند. محیط موسسه و محیط تجارت پروژه های (IS) صرفا در نتیجه مدیریت نامناسب پروژه با شکست مواجه نمی شوند. پروژه های (IS) موفق متکی به هم راستایی و هم افرایی اجزا بسیار متفاوتی از محیطهای مذکور است که بعضی از آنها نظیر راهبرد (IT) و رفتار طرفهای ذی نفع درون سازمان مربوط به داخل سازمان بوده و بقیه عوامل خارجی است نظیر سیاستها  ?  مجموعه قوانین صنایع و رفتار تامین کنندگان. آنچه که واضح است، این است که بسیاری از عواملی که بر موفقیت پروژه تاثیر می گذارند، خارج از حوزه مدیریت پروژه قرار دارند.
هر چند تمام طرفهای ذی نفع درون پروژه دارای اهمیت هستند، ولی در نهایت مشتری است که نقش رهبری را در سرتاسر چرخه عمر پروژه ایفا می کند. شکل صفحه قبل، مشتری را به مانند یک ذی نفع خارجی نشان می دهد.
ولی پروژه های بسیاری نیز وجود دارد که در آنها مشتری یک ذی نفع داخلی است. همانند پروژه هایی که در یک بخش از سازمان برای کمک به بخش دیگر انجام می گیرد.
برخی علل های اصلی شکست پروژه های (IS)
متاسفانه علی رغم منافعی که می توان به واسطه استفاده موثر از (IT) در سازمان بدست آورد، تعدادی از مدیران سازمان، نقش (IT) را بصورت زیر می بینند.
1- یک بلای اجباری که برای خودکار کردن وظایف بزرگ تکراری و عادی مورد نیاز است.
2- تلف کردن مقادیر قابل توجهی پول
3- نداشتن منافعی برای سازمان
4- غیر منعطف و مانع تغییرات سازمانی
5- بی توجه نسبت به روشهای اصلی و کنترل مالی
این دیدگاهها باعث می شود که وظیفه (IT) در بیساری از سازمانها با سایر وظایف بیگانه شده و علل اصلی شکست
پروژه های  (IS) از این جا سرچشمه می گیرد که عبارتند از:
1- فقدان رابطه روشن بین راهبرد سازمان و راهبر (IT)
2- شکست برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی در اینکه جزو فرایند برنامه ریزی سازمان شود.
3- فقدان ارتباط و مشارکت بین (IT) و سازمان که به کاهش بیشتر تعهد و حس از خود دانستن پروژه (IT) می شود.
4- شکست در پی گیری منافع و خواسته ها
بنابراین، بدیهی است که برای موثر بودن راهبرد (IT) بایستی با راهبرد سازمان همسو شود تا مدیران شرکت و سازمان تشویق شوند برای اطلاعات به عنوان یکی از منابع سازمان ارزش قائل شود و طی اجرای راهبرد (IT) موارد زیر را اجرا کند:
1- آگاه کردن افراد کلیدی از روش اطلاعات.
2- نشان دادن اینکه چگونه (IT) می تواند به ارزش افزوده عملیات کاری اضافه کند.
3- فراهم کردن مبنایی برای اصلاح و بهبود فرایند کاری.
عوامل شکست پروژه های (IT)
با بررسی اخیری که توسط شرکت خدماتی و مشاوره KPMG انجام شده، 6 عامل اصلی شکست پروژه های (IS) مشخص شده.
1- برنامه ریزی ضعیف پروژه     2- طرح توجیهی ضعیف    3- عدم درگیری و پشتیبانی مدیریت ارشد    4- عدم درگیری کاربر    5- تازه بودن تکنولوژی برای سازمان        6- عدم از خود دانستن پروژه
هر یک از عوامل ممکن است موفقیت پروژه را به شیوه های گوناگون به خطر بیاندازد، منتهی 1 یا چند مورد از این عوامل می تواند در نهایت آنقدر ریسک پروژه را افزایش دهد تا از آن پس آنرا بی فایده سازد، در صورت بروز چنین وضعیتی خاتمه ی زود هنگام پروژه تنها راه حلی است که برای سازمان باقی می ماند.
با بررسی دقیق تر می توان عوامل اصلی شکست پروژه های (IS) را که برای سازمان، عوامل داخلی محسوب می شوند در دو حوزه شکست پروژه و شکست مدیریت پروژه، تقسیم بندی نمود.
هر یک از این عوامل می تواند ناشی از شکست انسانی، فنی و یا فرایند باشد.
1- عوامل شکست پروژه
1- مالکیت ضعیف پروژه (شکست انسانی)
2- تکنولوژی تکامل نیافته یا تثبیت نشده (شکست فنی)
3- عدم درگیری کاربر (شکست انسانی)
4- طرح توجیهی ضعیف (شکست انسانی)
5- ارتباطات ضعیف (شکست انسانی)
6- شکست در بررسی فرایندها و اهداف سازمان قبل از بکارگیری تکنولوژی
2- عوامل شکست مدیریت پروژه
1- مدیریت پروژه بی تجربه (شکست انسانی)
2- برنامه ریزی ضعیف پروژه (شکست فرایند)
3- مدیریت ضعیف خواسته ها (شکست فرایند)
4- وابستگی به ابزارهای مدیریت پروژه (شکست فنی)
5- عدم وجود تاریخ پایان کار (شکست فرایند)
6- رهبری ضعیف (شکست انسانی)
7- آزمایش ناکافی (شکست فرایند)
1- عوامل شکست پروژه ها
1-1- مالکیت ضعیف
هر پروژه ای باید با میزان مشخصی از پاسخگویی و مسئولیت از جانب کسانی که درصدد کسب منافعی از پروژه هستند، همراه باشد. در این ارتباط به ویژه مالک / حامی مالی پروژه (IS)، نقش مهمی دارد که دست کم باید نیاز به پروژه را درک کرده و توجیه کند، ریسکهای آنرا ارزیابی و مدیریت نماید و از لحاظ مالی آنرا تامین کند.
با وجود نقش مالکیت در پروژه در اکثر موارد ضعیف بوده و بدتر از همه اینکه گاهی اصلا وجود ندارد.
مدیران ارشد اجرایی، از لحاظ پیگیری پیشرفت پروژه و هزینه های آن در سازمان، از جایگاه خوبی برخوردارند، ولی اغلب در انجام اینکار شکست می خورند، یا اینکه آنرا خیلی دیر انجام می دهند.

کلید واژه ها:
فن آوری اطلاعات، سیستم های اطلاعاتی، موفقیت پروژه، مدیریت پروژه

1-2- تکنولوژی تکامل نیافته یا تثبیت نشده،
همانطور که قبلا اشاره شد، پروژه های IS را می توان از نظر فن آوری به 4 گروه تقسیم کرد.
1- تکنولوژی تکامل یافته
2- تکنولوژی تقریبا تکامل یافته
3- تکنولوژی پیشرفته
4- تکنولوژی بسیار پیشرفته
تکنولوژیهای پیشرفته و بسیار پیشرفته در لبه پیشرفته توسعه قرار دارد، و معمولا تکال نیافته هستند، هر چند تکنولوژی، با سرعت شگفت انگیزی پیشرفت کرده، ولی سرعت تغییرات، اثر منفی بر روی پروژه های IT گذاشته است. آرزوی بدست آوردن رهبری، نقطه ضعف سازمانهای بسیاری است که تصور می کنند آخرین چیز، بهترین چیز است. در سال 1980 تکنولوژی MACH-HYPED CLIENT SERVER به گونه ای تاثیرگذار موجب شکست پروژه های IS بسیاری در سازمانهای بزرگ شد. در آن زمان، غالبا بدون توجه به مخاطرات استفاده از تکنولوژی تکامل نیافته، رایانه های بزرگ بسیار قدرتمند و مطمئن جایگزین شد. در طی چند هفته و در بعضی موارد چند روز بسیاری از سازمانها دریافتند که به دلیل شکست سیستم های جدید در فائق آمدن بر بار کاری روزانه سازمان، ادامه کار غیر ممکن است.
1-3- عدم درگیری کاربر
پروژه های IS، به منظور برآورده ساختن اهداف سازمان آغاز می شوند. این پروژه ها در ابتدا ممکنه بر اهداف راهبردی متمرکز شوند، ولی در نهایت، پروژه بایستی اهداف را در یک سطح عملیاتی برآورده سازد، و این به معنای درک نقشها، مسئولیتها و خواسته های کاربران است، پروژه تکنولوژی مدار بر خلاف پروژه ی کارآمد نمی توان در برآورده شدن اهداف سازمان امیدوار باشد. پروژه های تکنولوژی مدار، اغلب تکنولوژی را توسعه می دهد که اهداف (IT) را برآورده می سازند. پیامد اصلی این پروژه های تکنولوژی مدار، عدم درگیری زیاد کاربر در سرتاسر پروژه است. هر چند تکمیل قسمت پیچیده کد برنامه ممکنه به خوبی موجب به حرکت درآوردن گروه اصلی بشود. ولی این نیازهای کاری است که باید در ابتدا برآورده شود و یا افرادی که باید از آن استفاده کنند آغاز شده و به پایان برسد. در واقع آزار و اذیتی که کاربران درون سازمان از یک سیستم جدید متحمل می شوند، یکی از دلایل اصلی شکست پروژه های IS در تحقق منافع بالقوه شان است.
1-4- طرح توجیهی ضعیف
یک طرح توجیهی قوی یا منافع قابل سنجش برای توجیه سرمایه ای که باید برای اجرای آن صرف شود. لازمه موفقیت آمیز بودن پروژه است. طرح توجیهی باید به وضوح از راهبردهای تجاری و IT سازمان پشتیبانی کند. در طرح پیشنهادی، باید در مورد نحوه پشتیبانی بی واسطه پروژه از اهداف راهبردی سازمان، توضیحات روشنی وجود داشته باشد، در عمل بسیاری از سازمانها یا از راهبرد تجاری مشخص استفاده نمی کنند یا در هیئت مدیره آنها، یک مدیر اجرائی IT وجود ندارد.
1-5- ارتباطات ضعیف
یک سازمان موفق، به داشتن شبکه های ارتباط موثر بین کارکنان، سرپرستان و مدیریت ارشد وابسته است. این مطلب در مورد یک پروژه IS نیز صادقه، ارتباطات، شاهرگ حیات پروژه محسوب می شود، و بدون آن، قابلیت تصمیم گیری موثر به شدت به مخاطره می افتد. شکست در آزمایش فرایندها و اهداف کاری موجود قبل از استفاده از اهرم تکنولوژی در 1 سازمان، جدایی از روشهای کاری موجود نمی تواند موفقیت پروژه را تضمین کند. استفاده از IT در 1 سازمان نیز فقط در صورتی می تواند فایده ای در برداشته باشد که از فرایندها و روشهای کاری موجود یا جدید پشتیبانی کند. و همینطور در صورتیکه این فرایندها و روشها در سازمان به طور موثر و کارآمد عمل کنند می توانند مفید واقع شوند. بنابراین تجزیه و تحلیل فرایندها و روشهای کاری، قبل از توسعه سیستمهای (IT) در جهت خودکار کردن آنها از اهمیت خاصی برخوردار، اگر پیش از توسعه IT، در روشهای کاری مشکل وجود داشته باشد نظیر گلوگاه های فرایند، وارد نمودن سیستم IS به سازمان، احتمالا ارزش چندانی در برنخواهد داشت، و موجب بروز اشتباهاتی خواهد شد.
2- عوامل اصلی شکست مدیریت پروژه
1-2- مدیران پروژه بی تجربه
مدیریت ضعیف باعث کاهش کارآیی و افزایش قیمت پروژه IS می شوند و تایید آن از هر عامل دیگری بیشتر است.
مهم ترین عامل موفقیت پروژه IS استعداد و توانایی مدیر پروژه است، زیرا مسائل مهم امروز مسائل فنی نیست بلکه مسائل مدیریتی است.
مدیران پروژه بی تجربه، فاقد قدرت ارتباطی، راه بری و مدیریت قوی هستند، متاسفانه معیار انتخاب مدیر پروژه در بسیاری از سازمانها صرفا بر اساس صلاحیت فنی است و مسلما چنین سازمانهایی، برنامه نویس یا تحلیل گری بسیار ماهر را بدون توجه به شرایط مدیریت پروژه، به این سمت منصوب می کند.
2-2- برنامه ریزی ضعیف پروژه:
عدم برنامه ریزی صحیح پروژه، علت اصلی بسیاری از پروژه ها می باشد، در واقع مدیریت نامناسب ریسک و طرح ضعیف پروژه، از علل عمده ی برنامه ریزی ضعیف پروژه است. عوامل مشخص کننده برنامه ریزی ضعیف عبارتند از:
1- عدم تعریف دقیق اهداف پروژه
2- عدم در نظر گرفتن منابع مورد نیاز
3- عدم همگرایی در برنامه پروژه
3-2- مدیریت ضعیف خواسته ها
پروژه های IT در موارد مختلفی همچون اهداف فنی، مالی و تجاری مورد استفاده قرار می گیرند. لذا خواسته ها در سطوح مختلف از پروژه ها قرار دارند. در محیط پروژه های IT خواسته ها ممکنه به دلیل نوع پروژه تغییر کند ولی آنها را می توان به 4 گروه خواسته های عملیاتی، خواسته های فنی، خواسته های تجاری و خواسته های فرایندی تقسیم کرد، پایه و اساس استقرار سیستم IT مدیریت خواسته هاست. هدف مدیریت خواسته ها، تضمین تطابق توانایی های حاصل از پروژه های IS با انتظارات کاربران بر طبق محدودیت های امکان سنجی راهبرد سازمان، استاندارهای قانونی و دیگر عوامل محدود کننده است. در مرحله گردآوری خواسته ها تعداد بسیار زیادی خواسته بوجود خواهد آمد که باید آنها را اولویت بندی کرد. بسیاری از پروژه های IS بدین خاطر شکست می خوردند که دامنه آنها بسیار وسیع است ولی با گذشت چندین سال هیچ ارزشی ایجاد نمی گردد. بهتر است از روش MDSCOW استفاده کنیم.
به عبارت دیگر افزایش قلمرو، نتیجه کوشش ضعیف برای تمرین خواسته هاست.
مشکل، زمانی شروع می شود که اختلاف بین نیازها و خواسته ها نادیده گرفته شود، وقتی خواسته ها مدون و به گونه ای ارائه شوند که تمام طرفهای درگیر در پروژه بتوانند آنها را درک کنند می توان امکان پذیری آنها را ارزیابی نمود. این ارزیابی باید شامل موارد زیر باشد.
1- امکان پذیری فنی (آیا این خواسته را می توان با تکنولوژی فعلی برآورده ساخت؟)
2- امکان پذیری عملیاتی (آیا سیستم می تواند بدون تاثیر بر عملیات فعلی، در محیط کاری پیاده گردد؟)
3- امکان پذیری اقتصادی (آیا خواسته ها را می توان با هزینه هایی که مورد قبول مشتری است، برآورده ساخت؟)
هزینه دوباره کاری بطور قابل ملاحظه ای در چرخه فرایند توسعه ی نرم افزار را افزایش می یابد و اگر هزینه های احتمالی توسعه، از منابع حاصل از توسعه سیستم بیشتر گردد. بدون شک پروژه با شکست مواجه خواهد شد، عامل اصلی شکست مدیریت خواسته ها فرهنگ سازمانی است سازمانی که فرهنگ آن به تغییرات به عنوان تهدیدی برای وضع کنونی می نگرد اغلب در برابر گردآوری خواسته ها ذی نفع آن مقاومت می کند. تغییرات همه جانبه، باعث تغییرات اساسی در فعالیت های یک سازمان می شوند و این تغییرات نشان دهنده ی ترک آشکار شیوه های موجود در کار هستند.
تعریف خواسته ها در هر پروژه، اغلب مرحله ای است که در آن اشتباهات بسیار ساده و قابل اجتناب رخ می دهد. خطاهایی که در طی مرحله تعریف خواسته ها رخ می دهد، اغلب شناسایی نمی شود. مگر با گذشت زمان که درآن موقع برای اصلاح آنها جدا از تاثیر برنامه های زمانی و بودجه پروژه، بسیار دیر است. برخی از خطاهایی که در این مرحله رخ می دهند. عبارتند از: عدم تسلط کافی بر خواسته ها، کثرت فهرست خواسته ها، تغییر خواسته ها.
4-2- وابستگی به ابزار مدیریت پروژه
در بعضی از سازمانها، تنها شرط احراز برتری و لیاقت یک مدیر پروژه، توانایی او در استفاده از ابزار مدیریت پروژه است، مهارتهایی همچون ارتباطات، رهبری و فن مذاکره برای تبحر یافتن در استفاده از ابزار مدیریت پروژه، در وجه دوم اهمیت قرار دارد. جذابیت کار با ابزارهای نرم افزاری به قدری افزایش پیدا کرده که اغلب آنها مهمترین جنبه ی مدیریت پروژه به نظر می رسند.
یک مدیر پروژه ضعیف با استفاده از ابزار نرم افزاری اشتباهات بیشتری خواهد داشت، در صورتیکه 1 مدیر پروژه خوب با استفاده از چنین ابزاری کنترل بیشتری بر روی پروژه خواهد داشت.
5-2- عدم وجود تاریخ پایان کار
اگر پروژه تاریخ شروع و پایان مشخصی نداشته باشد، مشخص می شود که هنوز درک کافی از برنامه کلی پروژه صورت نگرفته، در صورتیکه پروژه تاریخ خاتمه نداشته باشد. این ریسک وجود دارد که پروژه برای مدت زمانی نامشخص ادامه پیدا می کند. در مواقعی که افراد هنوز باید در پروژه ای که سالها پیش باید تکمیل می شده کار می کنند، معمولا اولین چیزی که از بین خواهد رفت روحیه انگیزه نهاست و سرانجام آنچه به عنوان خط مشی خوب آغاز شده به یک کابوس تبدیل می شود.
رهبری ضعیف
رهبرانی که در مبحث سازمانها مورد توجه قرار می گیرند عبارتند از: رهبران فرهمند، رهبران خلاق و تیمهای مدیریت ارشد.
پروژه ای که در آن فقط مدیریت صورت می گیرد پروژه موثری نخواهد بود، پروژه های موفق به جای مدیریت افراطی نتیجه رهبری قوی هستند.
آزمایش کافی
انجام آزمایش برای موفقیت هر پروژه تکنولوژی مورد نیاز است. علی رغم بهترین طراحی ها و برنامه ریزی های فنی کاستی ها، خطاها و مشکلاتی ممکن است بروز کند. یک فرایند تست برنامه ریزی شده می تواند باعث جلوگیری و رفع خطاها و مشکلات شود، انجام برنامه تست باعث تحقق موارد زیر می شود:
1- اطمینان از تطابق عملکردها با طراحی ها.
2- اطمینان از تحقق خواسته های کاربران.
3- حذف مسائل اشتباهات و کاستی ها.
در صورتیکه فعالیتهای برنامه ریزی و توسعه نرم افزار از برهه های زمانی تعیین شده، بیشتر طول بکشد این امر اغلب به زبان برنامه زمانی آزمایش تمام خواهد شد. چون وقتی تکمیل فعالیتهای توسعه چندین ماه طول بکشد، به احتمال زیاد، آزمایشها ظرف چند روز به طور ناقص انجام خواهند شد، تا موعدهای تحویل رعایت گردند.
آزمایش فعالیت بسیار با اهمیتی است و مسئولیت آن به جای کاربران به عهده گروه توسعه ی نرم افزار گذاشته شده است ولی این یک اشتباه بزرگ است. چون توسعه ی گران نرم افزار سطح تخصصی کار مربوطه را ندارند.
عوامل موفقیت پروژه های IT
عوامل موفقیت وابستگی کامل به عوامل شکست دارد، همانطور که از مطالب قبلی مشخص شد عوامل موثر شامل مدیریت خواسته ها، برنامه ریزی پروژه، فرایندها، مدیریت منافع، افراد و تست می باشد، در ادامه پیشنهاداتی در مورد این عوامل جهت کسب موفقیت آورده شده است:
1- مدیریت خواسته ها
1-1- تهیه لیست خواسته ها، خواسته های عملیاتی بایستی توسط کاربران نهایی یا مشتریان، خواسته ها فنی توسط کارمندان فنی، خواسته های تجاری توسط کاربران نهایی و مدیریت، و خواسته های فرایندی بایستی توسط کارمندان IT و پروژه تهیه شود.
2-1- اولویت بندی خواسته ها بر اساس میزان ضرورت آنها.
3-1- استفاده از هر نوع ابزار برای حصول اطمینان از درک خواسته ها توسط مشتری تامین کننده
4-1- عدم انجام فعالیتهای اصلی قبل از مشخص شدن مشخصات خواسته ها
5-1- تامین اعتبار آنها
2- برنامه ریزی پروژه
1-2- حصول اطمینان از وجود یک طرح توجیهی درست.
2-2- بررسی ماهیت پروژه با توجه به محدودیت های زمانی.
3-2- کسب پشتیبانی مدیر اجرای برای پروژه.
4-2- تشکیل تیم پروژه با افراد مناسب.
5-2- تهیه یک برنامه اجرایی مناسب.
6-2- تعیین شرایط موفقیت برای پروژه.
7-2- درگیر کردن افراد ذی نفع در کار.
8-2- تعیین مکانیزم های کنترل برای پیگیری
9-2- حصول اطمینان از شناسایی و پیگیری مسائل و ریسکها
10-2- در نظر گرفتن زمان کافی برای بازنگری و تجدید نظر در برنامه
11-2- جلوگیری از تاخیر در پروژه بخاطر مخاطرات ناشی از تغییرات تکنولوژیک
12-2- انعطاف پذیر کردن برنامه های پروژه به قدر کافی برای استفاده از تغییرات تکنولوژیک
3- فرایندها
4- مدیریت منافع
1- تعریف موفقیت در ابتدای پروژه 2- شناسایی و به کمیت در آوردن منافع 3- طراحی پروژه 4- در نظر گرفتن زمان پروژه 5- ارزیابی دائمی منافع 6- محسوس نمودن منافع 7- ارزیابی تأثیر IT در حوزه های کاری سازمان 8- آماده سازی روحی و جسمی سازمان. 9- مبنا قرار دادن بودجه پس از توافق و پیش بینی هزینه ها.
5- افراد
1- هر پروژه بایستی از حامی پروژه برخوردار باشد که بتواند از آن در کل سازمان و هم در بخش IT و همچنین کاربران نهایی حمایت کند.
2- تقویت مدیریت پروژه برای پذیرش ریسکها و تصمیم گیری ها 3- تقویت مدیر پروژه برای نه گفتن به وسیله تغییر فرهنگ سازمانی 4- عدم استفاده از پیشینه رابط ضعیف بین سازمان و جوامع IT برای بهانه ای برای شکست 5- استخدام افراد مناسب در تیم پروژه  6- ایجاد فرهنگ عدم سرزنش در پروژه
6- آزمایش
1- تعریف خواسته های آزمایش
2- تعیین اهداف و مقاصد
3- انتخاب روشهای تست
4- تهیه برنامه  تست و اخذ تاییدیه در صورت لزوم
5- تهیه مشخصات تست و اخذ تایید در صورت لزوم
6- ایجاد محیط تست و تهیه لوازم مورد نیاز
7- تهیه گواهینامه های تست و تهیه تاییدیه ها در صورت نیار
8- زمانبدی تست و تهیه تاییدیه های مورد نیاز
9- توجیه همه کاربران
10- نظارت بر برنامه تست و ثبت نتایج
11- تعلیل نتایج و کاربرد آنها در رفع اشکال و نواقص
مطالعات موردی:
مطلعات موردی:
مطالعات موردی نشان میدهد که چطور پروژه های IT  حتی وقتی که تعداد معدودی از عوامل اصلی موفقیت رعایت نگردد به سادگی با شکست مواجه می گردند. مطالعات موردی پروژه شکست  خورده یا موفق دولتی یا خصوصی را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهند. هر چند به خاطر محدودیت های قانونی ، احکام قضایی و شرایط حقوقی بدست آوردن  اطلاعات در مورد پروژه های IT  در بخش دولتی  یا خصوصی علی الخصوص درایران دشوار است. مواردی نیز که افشاء شده است از ذکر نام و ضایع درون آنها به دلایل تجاری و قانونی خودداری شده است. تلاش برای جبران قانونی شکست پروژه های IT  و نیز بی میلی نسبت افشای اطلاعاتی که ممکن است از حساسیت  قانونی یا تجاری برخوردار باشند. به نوبه خود مشکلات افراد بسیاری که در جستجوی راهکارهای برای تعدیل  سطح شکست پروژه ها هستند را روشن تر می کند . با این وجود یک نمونه از پروژه های شکست خورده که عوامل بیشتری در شکست آن نقش داشته اند و به عنان نمونه در زیر آورده شده است.
سیستم رایانه ای ارسال آمبولانس لنزی (London Ambulance Service)
این مطالعه موردی، خطرات راه حل هایی با تکنولوژی بالا را بدون داشتن اطمینان فنی کافی ، سازمان مدیریت و بدون توجه به افراد سازمان نشان می دهد . شکست تماشایی ، ولی تاسف آور سیستم LAS ( سیستم خدمات آمبولانس لندن) ، پیام واضحی به میدان و حامیان تغییر راهبردی می دهد و آن، این است که پروژه هایی که بدون حمایت و تعهد کامل کاربران پیاده شود. احتمال شکست بالایی دارند.  سیستم LAS ، در 1930 پایه گذاری شد که بزرگترین بخش خدمات آمبولانس دنیاست. این سیستم با پوشش دادن مساحتی بالغ بر 600 مایل مربع، به جمعیتی بیش از هفت میلیون نفر خودمات ارائه می کند. در طی یک کاری، سیستم LAS بین 2000 تا 2500 پیام تلفنی دریافت می کندکه از این تعداد، بین 1300 تا 1600 از پیام های اورژانسی «999» هستند. این سیستم یک زیرساخت ترابری برای 80 بیمارستان و مرکز اجتماعی فراهم آورده است.که در سال به بیش از 500000 مورد تصادفی و اورژانسی و 3/1 میلیون مورد غیر اورژانسی رسیدگی می کنند.
منطق یک سیستم جدید
استانداردهای ملی ای که توسط ORCON (مشاور پژوهش عملیاتی ) باری اجرای خدمات آمبولانس وضع شده، بیان می دارد که از دریافت یک پیام اورژانس تا مخابره دستور به یک ایستگاه آمبولانس، نباید بیش از 3 دقیقه زمان صرف شود. آمبولانس باید پس از ارسال، در عرض   14دقیقه به محل مورد نظر برسد. LAS ، با سیستم دستی ارسال آمبولانس نتوانست این استانداردها را رعایت کند. خلاصه ای از نحوه عملکرد سیستم دستی می تواند برخی از دلایل عمده آن را نشان دهد.
1.    وقتی یک پیام اورژانسی 999 یا پیامی از مرکز کنترل دریافت می شود، منشی کنترل، جزئیات پیام را بر روی یک فرم چرک نویس یادداشت     می کند. محل حادثه ونیز مختصات جغرافیایی آن از روی نقشه (اطلس جغرافیایی ) تعیین می شود. این فرم، همراه با دیگر فرم های مشابه بر روی یک نوار نقاله گذاشته شده که آنها را به بایگانی مرکز کنترل حمل می کند.
2.    فرم ها گردآوری شده و توسط کارمند دیگری که تصمیم می گیرد کدام تخصیص دهنده منبع باید با توجه به 3 حوزه مختلف لندن (شمال شرق، شمال غرب و جنوب) به آنها رسیدگی کند، بررسی می شوند. در اینجا پیام های بالقوه تکراری نیز شناسایی می شوند.
3.    تخصیص دهنده منبع (تخصیص دهنده آمبولانس و ..... )، از روی وضع فعلی و محل هر یک از آمبولانس های درون بخش خود ( با استفاده از اطلاعات ارائه شده توسط اپراتور رادیو و فرم فعالیت هر وسیله نقلیه ) باید تصمیم بگیرد کدام منبع (پزشک اورژانس، آمبولانس، هلیکوپتر و غیره) حرکت کند. سپس اطلاعات ارسال، بر روی فرم حادثه ثبت و به ارسال کننده داده می شود.
4.    پس از آن ارسال کننده با ایستگاه مربوطه تماس گرفته (اگر در آن منبع وجود داشته باشد و یا اگر آمبولانس در حرکت باشد، دستور حرکت را به اپراتور رادیو می دهد.
با توجه به فشارهای عملیاتی (کاری) و نیز وضعیتی که در آن نمی شد پیام های ورودی را کنترل نمود، LAS از نواقص سیستم موجود به خوبی آگاه گشت که این نواقص عبارتند از :
?    مدت زمان شناسایی محل دقیق حادثه از رو جزئیات ناقص یا غیر دقیقی که تماس گیرنده می داد. طولانی بود؛
?    پردازش ها و رسیدگی های کاغذی لازم، بسیار زیاد بود؛
?    برای شناسایی پیام های تکراری و حوادث خاص ( که به واحد واکنش سریع (RRU )(1 ) یا هلیکوپتر نیاز داشتند) به قضاوت انسانی نیاز بود؛  
?    وظیفه حفظ جزئیات وضعیت وسایل نقلیه و اطلاعات محل آنرا با کمک شهود اپراتور و اطلاعاتی، که از روی فرم های فعالیت، فراهم شود. اغلب غیر ممکن بود...

منابع مورد استفاده :
1-    نواده فراهانی. محمدرضا و مصطفی پرخوان رازلیقی، نقش فن آوری اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد کسب و کار، ص 48، تدبیر، شماره 133.
2- How to build a Business For information Technology. Http://gloBal.mci/de/resources/articles/35/keenqa.xml    
3- Speak Sizing Guidelines, www.IT toolkit. com
4- Corre latiug Success with the Classitication.
www.ITtoolkit.com
5- yardely,David, Successful IT projects Delivery, Addison- weseley, 2002.
6- wysoki, Roberk.,Building Effective project Teams, John wiley & Sons, INC., 2002.
7- kPMG,what went wrong. Unsuccessful information Technology prjects, 1997,www.kpmg.com
8. why do projects fail,www,etpint.com/whyFail.htm
9. A procecc For projects Requirement, www.IT toolkit.com
10- دفت، ریچارد ال. تئوری سازمان و طراحی ساختار، ترجمه علی پارسائیان، سید محمد اعرابی، مؤسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی.
11- From project to production : The IT Testing Process, www.IT toolkit, com

گیاهان معطر عموماً به دسته ای از گیاهان اطلاق می شود که حاوی ترکیبات معطر و یا بعبارت دیگر اسانس هستند . این قبیل گیاهان با تنوع فراوان در کشورمان گسترده شده اند . امروزه استفاده از روغنهای اسانس در صنایع بهداشتی ، آرایشی ، غذایی و داروئی به قدری وسیع است که در بسیاری از کشورها مقادیر زیادی از این اسانس ها و یا ترکیبات تشکیل دهند آنها بصورت سنتزی تهیه می شوند .
انسان های طبیعی بدلیل عدم خطرات ناشی از آلودگی با مواد شیمیایی و نیز بو و اثر ویژه که در ترکیبات سنتزی براحتی قابل دسترسی نیست ، بسیار قابل توجه می باشند . در کشور ما با وجود تنوع آب و هوایی و شرایط مناسب کاشت و پرورش گیاهان معطر ، اسانس های استخراج شده از این گیاهان نه تنها می توانند نیاز داخلی را رفع نمایند ، بلکه می توانند جایگاه مهمی را در صادرات کشور داشته باشند . در هر حال توضیح و تبیین و موارد کاربرد یک اسانس در درجه اول به شناخت علمی آن مربوط می شود .
در واقع ترکیبات معطر گیاه یکی از پدیده های جالب متابویسم گیاه است و بیشترین میزان رایحه را می توان از طریق گلهای تازه احساس نمود که از حضور مقادیر ناچیزی از روغنهای اسانسی در گلبرگها ناشی شده است .
روغنهای اسانسی گاهی در شکل آزاد ، مانند اسانس موجود در گل رز و اسطوقدوس و گاه بصورت گلوکوزید است که تحت شرایط مطلوب و در حضور آنزیم و با عمل تخمیر به شکل آزاد در می آید (مانند اسانس یاس) . البته روغنهای اسانسی در سایر اندامهای گیاه نیز وجود دارند ، نظیر گل ، برگ ، پوست تنه گیاه و ...
روغنهای اسانسی از دیدگاه شیمیایی ، مخلوطهای بسیار پیچیده شامل ترپن ها و سسکوئی ترپن ها و مشتقات اکسیژنه آنها و ترکیبات دیگر هستند .
اکثر ترکیبات تشکیل دهنده اسانس ها ، خواصی دارند که استفاده از آنها را به صورت فرآورده های داروئی ، بهداشتی و غذایی امکانپذیر می سازد و بطور کلی ترکیبات متشکله اسانسها را می توان به سه دسته مهم زیر تقسیم بندی نمود .
1)مونوترپن های اکسیژن دار
2)مونوترپن های بدون اکسیژن
3)سسکوئی ترپن ها
مونوترپن ها می توانند خطی ، یک حلقه ای و یا دو حلقه ای باشند . مونوترپن های اکسیژن نیز می توانند به فرمهای الکلی ، کتونی ، آلدئیدی و غیره باشند .
سقز از نظر شیمیائی جزء خانواده صمغ های طبیعی است . این دسته از مواد از منابع طبیعی بدست آمده و دارای خواص مختلف فیزیکی و شیمیایی هستند . استخراج این مواد از پوست درختان صورت می گیرد که بصورت طبیعی یال مصنوعی شکافته شده و این مواد به شکل مایع غلیظ از آن خارج می شوند که در مجاورت هوا بخشی از مواد صمغ تبخیر می گردد (مواد فرار) و باقیمانده که قابل تبخیر نمی باشد ، در مجاورت هوا عمل اکسیداسیون و پلیمریزاسیون تدریجی در آن انجام می گیرد و به ماده خشک و جامدی تبدیل می گردد ه در اغلب حلالهای آلی حل می گردد .
اصولاً صمغ های طبیعی را نسبت به زمان نگهداری و حلالیت به دو گروه محلول در الکل و محلول در روغن تقسیم می کنند. این مواد اصولاً قابل کریستالیزاسیون نبوده و دارای وزن مولکولی بالای 2000 می باشند و نقطه ذوب مشخصی هم ندارند .
جهت استخراج صمغ ، ابتدا یک برش V شکل در پوسته درخت ایجاد نموده و مایع و غلیظ صمغ خارج شده را جمع آوری می کنند و از هر برش در حدود 4-3 کیلوگرم مایع صمغ بدست می آید . صمغ استخراج شده را به کمک حلالهای آلی رقیق نموده و پس از ته نشین شدن ذرات و ناخالصی ها ، عمل فیلتراسیون را انجام می دهند و آنگاه صمغ تصفیه شده را تقطیر می کنند .
در اثر تقطیر صمغ رقیق شده با حلالهای آلی ، مواد فرار تشکیل دهنده صمغ بنام روغن تربانتین جدا شده و آنچه که بصورت جامد باقی می ماند ، بنام روزین یا لکوفن (به فارسی : سقز) نامیده می شود .
منابع اصلی استخراج صمغ گیاهی از انواع درختان جنگلی سوزنی برگ و پسته کوهی است که در ایران گونه هایی از پسته کوهی در مناطق فارس ، کرمان ، باختران ، کردستان و آذربایجان غربی می روید و ارتفاع آن بیش از پانزده متر و تاجی گرد و بزرگ و تنه های قطور به قطر نیم متر و بصورت ناصاف و تیره دارد . این درخت به نامهای بنه ، ون و گودن نیز معروف است .
 اصولاً روغن تربانتین بعنوان ماده اولیه جهت تهیه اسانس و عطریات و نیز بعنوان حلال در صنایع رنگ سازی مصرف دارد . این روغن مخلوطی از هیدروکربنهای سیکلیک با یک باند مضاعف است که اصطلاحاً بنام هیدروکربنهای ترپنی نامیده می شود و نسبت آنها در روغنهای ترپانتین محتلف ، یکسان نیست و مقدار درصد آنها در صمغ های حاصله از انواع گونه های درختان جنگلی ، متغیر است .
جدول زیر نسبت درصد این مواد را در روغن تربانتین نشان می دهد :
درصد    اجزاء روغنی
96-59    آنها پینن
23-6/0    بتاپینن
24-1/0    3-کارن
2-0    سایر ترپنها

 
شناسایی و تعیین مقدار ترکیبات موجود در صمغ طبیعی ایران :
روش تقطیر ، اولین روش جهت شناسایی ترکیبات فرار موجود در صمغ است . برای این منظور ،‌ابتدا مقدار 50gr از صصمغ را در یک بالون 1 لیتری مجهز به سیستم بخار توزین نموده و سپس تقطیر ترکیبات فرار (روغن تربانتین) صمغ را به کمک بخار آب انجام می دهیم . عمل تقطیر با بخار آب را تا مرحله ای ادامه می دهیم که ذرات روغن همراه با قطرات آب کندانسه شده نباشد . در این حالت سیستم بخار را قطع کرده و تقطیر را قطع می کنیم . محصول تقطیر شده که شامل دو فاز آلی (روغن تربانتین) و فاز آبی می شود را توسط دکانتور جدا می کنیم . فاز آلی (روغن تربانتین) را با سولفات دیم ایندر ، خشک می‌کنیم .
حال محتوی بالون تقطیر را درحالت گرم در یک بشر دو لیتری که محتوی یک لیتر آب باشد ، خال ینموده و در نتیجه سرد شدن ناگهانی ، صمغ کاملاً جامد شده و بصورت نامحلول در آب باقی ماند که اصطلاحاً آنرا سقز می نامند که پس از جدا شدن و خشک کردن ، توزین می شود .
جدول زیر درصد مواد فرار و غیرفرار را در صمغ طبیعی ایران نشان می دهد :

سمغ طبیعی ایران    درصد مواد
مواد فرار (روغن تربانین)    6/31
مواد غیرفرار (سقز)‌    4/68

ضریب شکست    نقطه جوش    درصد وزنی    روغن تربالتین
4654/1    156    90    آلفا پینن
4735/1    167    9    بتا پینن
475/1    171    6/0    دلتا پینن
-    -    4/0    سایر

سمیت :
روغن تربانتین بر روی پوست و بافتهای ارگانهای تنفسی و چشم اثر می گذارد و مسمومیت بالای 100 ppm از آن در انسان ایجاد رگیجه ، ضربان شدید قلب و در حالت بسیار نادری باعث ناراحتی کلیه می شود . به هر حال در غلظتهای پائین تر از 100ppm ، اصولاً ایجاد ناراحتی نمی کند و بوی آن نیز در حدود غلظتی 200ppm قابل ملاحظه می باشد .

موارد استعمال روغن تربانین و فرآورده های حاصل از آن :
روغن تربانتین خام به عنوان حلال برای آلکید رزین ها ، روغن ها و لاکها و نیز رنگهای نقاشی